什么是有效率的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)的定義

有多少教科書就有多少種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的解釋，這里把團(tuán)隊(duì)定義為：團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5 P

1)目標(biāo)(Purpose)

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。

2)人(People)

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)(包含3個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。

3)團(tuán)隊(duì)的定位(Place)

團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：

△ 團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?

△ 個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?

4).權(quán)限(Power)

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。

團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：

(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。

(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

5.計(jì)劃(Plan)

計(jì)劃的兩層面含義：

(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。

(2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別

群體的概念：

兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。

團(tuán)隊(duì)和群體的差異

團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：

(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人;團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。

(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立;但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

(6)結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

群體和團(tuán)隊(duì)的實(shí)例區(qū)分

(1)舉例

下面四個(gè)類型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)?

△ 龍舟隊(duì)

△ 旅行團(tuán)

△ 足球隊(duì)

△ 候機(jī)旅客

實(shí)際上，龍舟隊(duì)和足球隊(duì)是真正意義上的團(tuán)隊(duì);而旅行團(tuán)是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個(gè)群體;候機(jī)室的旅客也只能是一個(gè)群體。

(2)舉例

NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個(gè)明星隊(duì)，由來自各個(gè)隊(duì)伍中不同的球員組成一支籃球隊(duì)，跟冠軍隊(duì)比賽，這個(gè)明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，或其它組織?

明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，有一些爭(zhēng)議。這里的看法是：明星隊(duì)至少不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，只能說是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個(gè)整體的合力，當(dāng)然從個(gè)人技能上來說也許明星隊(duì)個(gè)人技能要高一些。所以認(rèn)為它是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，在國(guó)外也有人叫它偽團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的益處

團(tuán)隊(duì)組織所帶來的積極影響

△ 提升組織的運(yùn)行效率(改進(jìn)程序和方法)。

△ 增強(qiáng)組織的民主氣氛，促進(jìn)員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準(zhǔn)確。

△ 團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)對(duì)多方面的挑戰(zhàn)。

△ 在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織更靈活反，應(yīng)更迅速。

團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人的益處

工作壓力由大變小

責(zé)任共同承擔(dān)

團(tuán)隊(duì)成員的自我價(jià)值感增強(qiáng)

回報(bào)和賞識(shí)共享

團(tuán)隊(duì)成員能夠相互影響

所有成員都體驗(yàn)到成就感

管理方法論

管理者的五種能力

1、 激勵(lì)的能力

“血膽將軍”巴頓(1885年～1945年)是二戰(zhàn)時(shí)期的美國(guó)名將，以勇猛兇悍出名，甚至被人視為為了取得戰(zhàn)斗勝利，不惜犧牲士兵性命的將軍。，巴頓對(duì)部隊(duì)這個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)管理有其獨(dú)到之處，即使以今天的眼光來看，也有許多值得今天的經(jīng)理人學(xué)習(xí)的地方。下面，就根據(jù)巴頓的一篇戰(zhàn)前演說來具體分析。 (見附件)

明確團(tuán)隊(duì)使命和目標(biāo)

在我們的現(xiàn)實(shí)中，往往是組織的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)使命和目標(biāo)了如指掌(因?yàn)槭撬麄冏约褐贫ǖ?，但卻忽略了基層的執(zhí)行者。這樣，即使為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的計(jì)劃再天衣無縫，也會(huì)由于執(zhí)行層知其然而不知其所以然，出現(xiàn)執(zhí)行偏差。

巴頓顯然明白這一點(diǎn)，在演說一開頭，他就開宗明義，十分明確地提出，你們到這里來，有三個(gè)目的，“保衛(wèi)家鄉(xiāng)和親人”;“為了榮譽(yù)”;“真正的男子漢都喜歡打仗，既然參賽，就要贏”。這三個(gè)目標(biāo)層次分明，第一個(gè)可謂是物質(zhì)層面的目標(biāo)，打敗納粹，保家衛(wèi)國(guó)。按照一般的做法，只提出這一個(gè)目標(biāo)，也可算合格了。但巴頓并不僅僅局限于此，他又提出兩個(gè)精神層面的目標(biāo)。這又可以分為兩個(gè)方面。一方面是榮譽(yù)的要求。這是指美國(guó)軍隊(duì)的榮譽(yù)，此前美國(guó)軍隊(duì)從未打過敗仗。而這份榮譽(yù)需要當(dāng)下的每一個(gè)士兵來共同維護(hù)。這是一個(gè)針對(duì)集體的精神目標(biāo)。另一方面，巴頓又針對(duì)士兵個(gè)人提出精神目標(biāo)，在戰(zhàn)斗中成為一個(gè)真正的男子漢，勇敢地去爭(zhēng)取勝利。這三個(gè)目標(biāo)，是物質(zhì)和精神的結(jié)合，是集體和個(gè)體的結(jié)合。當(dāng)每一個(gè)士兵都明確了解后，就為巴頓下一步的激勵(lì)埋好了伏筆。

做好動(dòng)員激勵(lì)

每一位員工就像一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，給予他們明確的使命和目標(biāo)，就如同已經(jīng)在油箱中加滿了油。接下來要做的是把發(fā)動(dòng)機(jī)打著火———激勵(lì)。

任何組織管理，首先是把兩個(gè)成員看作是一個(gè)獨(dú)立的人。而每一個(gè)人都有追求快樂、逃避痛苦這兩種基本需求。員工激勵(lì)也要從這兩點(diǎn)入手。

巴頓首先做的是消除士兵將上戰(zhàn)場(chǎng)的恐懼感，他以一個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)的老兵的身份這樣說：“不要怕死。每個(gè)人終究都會(huì)死。沒錯(cuò)，第一次上戰(zhàn)場(chǎng)，每個(gè)人都會(huì)膽怯。如果有人說他不害怕，那是撒謊。你們不會(huì)全部犧牲。每次主要戰(zhàn)斗下來，你們當(dāng)中只可能犧牲百分之二。真正的英雄，是即使膽怯，照樣勇敢作戰(zhàn)的男子漢。有的戰(zhàn)士在火線上不到一分鐘，便會(huì)克服恐懼。”“大家要記住，敵人和你們一樣害怕，很可能更害怕。”這幾段話并不避諱戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)帶來死亡，也不否認(rèn)每個(gè)人都會(huì)膽怯害怕，但巴頓還指出實(shí)際上死亡率并不高，而且更重要的是，敵人也會(huì)害怕。這樣的說辭，實(shí)事求是，毫無隱瞞，對(duì)消除士兵的恐懼起到了很好的作用。

接下來，巴頓又為他的下屬描述了一個(gè)美好的遠(yuǎn)景夢(mèng)想(以使他們積極地去追求快樂)。巴頓說：“凱旋回家后，今天在座的弟兄們都會(huì)獲得一種值得夸耀的資格。20年后，你會(huì)慶幸自己參加了此次世界大戰(zhàn)。到那時(shí)，當(dāng)你在壁爐邊，孫子坐在你的膝蓋上，問你：‘爺爺，你在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)干什么呢?’你不用尷尬地干咳一聲，把孫子移到另一個(gè)膝蓋上，吞吞吐吐地說：‘啊……爺爺我當(dāng)時(shí)在路易斯安那鏟糞。’與此相反，弟兄們，你可以直盯著他的眼睛，理直氣壯地說：‘孫子，爺爺我當(dāng)年在第三集團(tuán)軍和那個(gè)狗娘養(yǎng)的喬治•巴頓并肩作戰(zhàn)!’。”這樣的激勵(lì)不但讓士兵們徹底消除了對(duì)死亡的恐懼，巴頓還為他們描述了20年后的生活的那一句話，簡(jiǎn)直能讓他們熱血沸騰，勇往直前，奮不顧身。

強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的分工合作

目標(biāo)明確了，激情發(fā)動(dòng)了，但這還不夠。要想完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，還需要不折不扣地執(zhí)行，而執(zhí)行當(dāng)然需要合作。巴頓很清楚，要想達(dá)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，靠一個(gè)人絕對(duì)是不行的。要想實(shí)現(xiàn)最后的終極目標(biāo)，離不開建立在合理分工基礎(chǔ)上的密切合作。

巴頓這樣說：“軍中每個(gè)戰(zhàn)士都扮演一個(gè)重要角色。千萬不要吊兒郎當(dāng)，以為自己的任務(wù)無足輕重。每個(gè)人都有自己的任務(wù)，而且必須做好。每個(gè)人都是一條長(zhǎng)鏈上的必不可少的環(huán)節(jié)。”“每個(gè)人都應(yīng)完成他的任務(wù)。每個(gè)人都應(yīng)對(duì)集體負(fù)責(zé)。每個(gè)部門，每個(gè)戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的宏偉篇章，都是重要的。”

拉近管理層和執(zhí)行層距離

出色完成了上面三個(gè)步驟，應(yīng)該說，巴頓團(tuán)隊(duì)管理已經(jīng)讓人刮目相看了。但他不愧是個(gè)管理的高手，深知士兵的心理。他還有一記妙招來拉近管理層和執(zhí)行層的距離。這一點(diǎn)也正是值得今天的經(jīng)理人學(xué)習(xí)的地方。

在演講中，巴頓滿嘴臟話，就像一個(gè)老兵油子，而且在提到他自己時(shí)，也稱之為“狗娘養(yǎng)的巴頓”。很顯然，巴頓并沒有顧及作為一個(gè)將軍的尊嚴(yán)，也沒有高高在上地大擺架子，而是把自己當(dāng)成了普通一兵。這樣的低姿態(tài)，反而加強(qiáng)了士兵的認(rèn)同感，讓士兵在心理上覺得巴頓永遠(yuǎn)和他們?cè)谝黄穑?lì)著他們一直向前(大家千萬不要學(xué)歪了，要真正懂得下屬的心理)。

通過這篇短短10分鐘的演說，巴頓成功地完成了戰(zhàn)前動(dòng)員。巴頓的做法體現(xiàn)了在執(zhí)行艱巨任務(wù)時(shí)團(tuán)隊(duì)管理的精髓，這已經(jīng)在血與火的戰(zhàn)場(chǎng)上得到了最嚴(yán)密殘酷的驗(yàn)證。

要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

如果我們用激勵(lì)的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會(huì)到自己的作的成就感。

激勵(lì)的方式并不會(huì)使你的管理權(quán)力被消弱。相反的，你會(huì)更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。

優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵(lì)員工，還要善于自我激勵(lì)。 作為一個(gè)管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對(duì)員工和客戶。管理者的壓力可想而知。 自我激勵(lì)是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵(lì)的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，增強(qiáng)工作成功的信心。

針對(duì)不同的人采取不同的激勵(lì)方法：

指揮型的激勵(lì)技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對(duì)這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵(lì)方式和方法的時(shí)候應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率;

領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣;

幫助他們通融人際關(guān)系

讓他們?cè)诠ぷ髦袕浹a(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們;

避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作;

容忍他們不請(qǐng)自來的幫忙;

巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作。

別試圖告訴他們?cè)趺醋?

當(dāng)他們抱怨別人不能干的時(shí)候，問他們的想法。

關(guān)系型的激勵(lì)技巧：關(guān)系型的員工關(guān)注的對(duì)象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線。對(duì)于這種類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮采取類似下列的激勵(lì)技巧：

對(duì)他們的私人生活表示興趣，與他們談話時(shí)，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重;

由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任;

給他們安全感;

給他們機(jī)會(huì)充分地和他人分享感受;

別讓他們感覺受到了拒絕，他們會(huì)因此而不安;

把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎;

安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響，他們會(huì)因此為關(guān)系而努力地拼搏。

智力型的激勵(lì)技巧：智力型的員工擅長(zhǎng)思考，分析能力一般很強(qiáng)，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實(shí)，喜歡用數(shù)字說話。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)這部分員工的時(shí)候，應(yīng)該注意到：

肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示興趣;

提醒他們完成工作目標(biāo)，別過高追求完美;

避免直接批評(píng)他們，而是給他們一個(gè)思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤;

不要以突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇;

誠(chéng)意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠(chéng)意的水平;

必須懂得和他們一樣多的事實(shí)和數(shù)據(jù);

別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣;

贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@是他們努力思考得到的結(jié)論，并不希望別人潑冷水。

工兵型的激勵(lì)技巧：工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色。對(duì)于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要采用的激勵(lì)技巧有以下幾點(diǎn)：

支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會(huì)出大錯(cuò);

給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉，保持管理的規(guī)范性;

多給他們出主意、想辦法

2、控制情緒的能力

一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控制能力。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時(shí)候，很少有下屬敢匯報(bào)工作，因?yàn)閾?dān)心他的壞情緒會(huì)影響到對(duì)工作和自己的評(píng)價(jià)，這是很自然的。

一個(gè)高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個(gè)公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會(huì)影響到公司的的整個(gè)效率。從這點(diǎn)意義上講，當(dāng)你成為一個(gè)管理者的時(shí)候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會(huì)影響到你的下屬及其他部門的員工;而你的職務(wù)越高，這種影響力越大。

當(dāng)管理者在批評(píng)一個(gè)員工時(shí)，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對(duì)他的不滿。為了避免在批評(píng)員工時(shí)情緒失控，最好在自己心平氣和的時(shí)候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進(jìn)行批評(píng)，這種批評(píng)方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。

雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對(duì)于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難

3、幽默的能力

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會(huì)到工作的愉悅。

管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。 在一些令人尷尬的場(chǎng)合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢詺夥疹D時(shí)變得輕松起來。可以利用幽默批評(píng)下屬，這樣不會(huì)使下屬感到難堪。當(dāng)然，對(duì)于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。

幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國(guó)前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競(jìng)選總統(tǒng)時(shí)，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天背一篇幽默故事。

幽默不是諷刺，諷刺別人會(huì)使人厭惡，甚至產(chǎn)生對(duì)抗。諷刺式的幽默會(huì)讓別人感覺你在利用別人的弱點(diǎn)或短處，會(huì)產(chǎn)生很不好的影響。

4、演講的能力

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。

演講的作用在于讓他人明白自己的觀點(diǎn)，并鼓動(dòng)他人認(rèn)同這些觀點(diǎn)。從這點(diǎn)出發(fā)，任何一名管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)利用演講表達(dá)自己。

管理者演講的對(duì)象不一定是很多人，可能僅僅是自己個(gè)別的下屬;演講的場(chǎng)所不一定是在會(huì)場(chǎng)上，很可能是在與下屬溝通時(shí)。

演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達(dá)能力、增強(qiáng)自信、提高反應(yīng)能力。這些素質(zhì)會(huì)使你在對(duì)外交往和管理下屬時(shí)使自己游刃有余。

一個(gè)人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素?zé)o關(guān)。也就是說，即便一個(gè)口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會(huì)成為演講高手。

培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場(chǎng)合演講。實(shí)際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。即興演講演練

5、傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會(huì)，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評(píng)理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時(shí)，心情就會(huì)平靜許多，甚至不需你作出什么定來解決此事。

這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：1、讓別人感覺你很謙虛;2、你會(huì)了解更多的事情。

每個(gè)人都認(rèn)為自己的聲音是最重要的、最動(dòng)聽的，并且每個(gè)人都有迫不及待表達(dá)自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。

如果你沒有這方面的能力，就應(yīng)該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡(jiǎn)單，你只要牢記一條：當(dāng)他人停止談話前，決不開口。

分權(quán)管理　(猴子管理法則)

分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個(gè)上級(jí)不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級(jí)，讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的范圍，同時(shí)也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級(jí)的工作意愿和工作效率。因?yàn)閰⑴c責(zé)任提高了積極性。上級(jí)可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。

漫步管理

漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個(gè)職工的話對(duì)職工也是一種激勵(lì)。

結(jié)果管理

上級(jí)把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時(shí)不一定要評(píng)價(jià)一個(gè)下屬，而可以是一個(gè)部門或他所從屬的一個(gè)崗位。

目標(biāo)管理

扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶「你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢?」

扁鵲答說∶「長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。」

文王再問∶「那么為什么你最出名呢?」

扁鵲答說∶「我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。」

文王說∶「你說得好極了。」

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。

上級(jí)給出一個(gè)他的下屬要達(dá)到的(上級(jí))目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個(gè)部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級(jí))目標(biāo)——提高產(chǎn)品銷售。上級(jí)則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。

例外管理

領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個(gè)下屬有權(quán)決定6%以下的價(jià)格折扣。當(dāng)一個(gè)顧客要求10%的折扣時(shí)，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。

同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨(dú)立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個(gè)方法的實(shí)際困難在于：什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗(yàn)決策范圍。

參與管理

下級(jí)參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對(duì)重要問題有共同發(fā)言權(quán)時(shí)，職工不會(huì)感到被“傲慢”地對(duì)待了。比如他們可以認(rèn)識(shí)到調(diào)職的意義和信任其理由。

這樣做可以提高對(duì)企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。

系統(tǒng)管理

對(duì)確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行。對(duì)那些不斷重復(fù)的活動(dòng)有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行”。

管理者的十大禁語

1、我是××的人——團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題

2、大家給我一個(gè)面子——員工關(guān)系問題

3、你在這里好好干，旺季結(jié)束后我提拔你做副經(jīng)理——激勵(lì)問題

4、你們要好好做，做不好我把你們幾個(gè)都開掉——憂患意識(shí)問題

5、××是我們的業(yè)務(wù)骨干，大家誰都不許惹他——骨干員工問題

6、再等××幾分鐘——守時(shí)問題

7、××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題

8、你們密切關(guān)注××的動(dòng)向，并及時(shí)向我報(bào)告——辦公室政治問題

9、這幾個(gè)人沒有一個(gè)好東西——人才優(yōu)勢(shì)調(diào)動(dòng)問題

10、我就是不在***干了，老板也會(huì)提我當(dāng)部長(zhǎng)——驕傲自大問題（comha.com）